Лекция 10. Увольнение: расстаться, не сломав ни его, ни команду

Тяжёлым это делает не сам разговор, а месяцы перед ним. Разбираем три причины расставания и три разных разговора, путь от первого сигнала до решения и то, что говорить команде в тот же день.

1. Почему тянут

Почти всё, что делает эту тему тяжёлой, — не сам разговор, а месяцы перед ним.

Вы уже понимаете, что не получается. И каждый день находится причина подождать: сейчас горячий сезон, вот закончим проект, вот пройдут праздники, у него ипотека. Причины настоящие. Итог всё равно один: полгода потерянного времени — вашего, команды и его собственного.

Отдельно стоит сказать про его время, потому что об этом обычно не думают. Пока вы тянете, человек занимает место, на котором не растёт, и стареет в профессии, где у него не выходит. Через полгода на рынке ему будет труднее, чем сегодня. Затягивание — это не доброта.

А ещё за это платит команда. Люди прекрасно видят, кто не тянет, и делают вывод: здесь можно не тянуть. Самые сильные раздражаются первыми — им приходится подбирать.

2. Три разные причины

Не справляется. Человек старается, но работа ему не по силам — сейчас или вообще. Здесь нет вины, и говорить надо именно так: без обвинений, через договорённость о результате, которого нет.

Не подходит по поведению. Умеет, но, например, грубит клиентам, переваливает вину, скрывает проблемы, унижает коллег. Это другой разговор: здесь речь не о способностях, а о том, что так у вас нельзя.

Работы больше нет. Сокращение. Самая простая по сути и самая неприятная в исполнении причина: человек ни в чём не виноват. Именно это и надо сказать первым, прямо и не размазывая.

Подмена причин — распространённая и вредная вещь. Когда сокращение выдают за «не справлялся», человек уносит с собой несправедливый приговор, а команда понимает, что правды тут не говорят. Когда несоответствие поведения выдают за сокращение, вы избегаете неудобного разговора и оставляете человека без единственного, что могло бы ему помочь, — понимания, что именно пошло не так.

3. Увольнение не должно быть новостью

Если человек услышал об этом впервые в момент увольнения — ошиблись вы, а не он. Между первым сигналом и решением должно быть четыре шага, и они занимают недели, а не полгода.

Сигнал. Прямой разговор: вот что не получается, вот к чему это приводит. По схеме из пятой лекции — факт, следствие, просьба.

Срок и критерий. Что именно должно измениться, к какому дню и как вы оба это увидите. Не «работать лучше», а «в августе отчёты приходят в срок, рекламации закрываются в тот же день, повторных обращений не больше двух за месяц».

Проверка. В назначенный день, по названным критериям. Без сдвигов и без «ну, вроде получше стало».

Решение. Если не изменилось — разговор в тот же день, а не через две недели.

Такой порядок делает две полезные вещи сразу. Во-первых, часть людей действительно вытягивает — и это лучший исход из возможных. Во-вторых, если не вытягивает, увольнение перестаёт быть ударом из-за угла: человек знал, что проверяется, и знал критерий.

4. Сам разговор

Он должен быть коротким. Десять-пятнадцать минут. Всё, что дольше, превращается в мучение для обоих и в торг.

Когда. В начале недели и в начале дня. Пятница вечером — самое жестокое время: человек остаётся с этим на два дня, и ему некуда пойти со своими вопросами.

Как начать. Решение сообщается в первых двух фразах. «Я принял решение, мы расстаёмся. Последний рабочий день — двадцать девятое». Долгие подводки — «ты знаешь, у нас сейчас непростое время, и вообще…» — не смягчают, а растягивают удар; человек уже всё понял по вашему лицу и десять минут ждёт, когда вы дойдёте до сути.

Причину — один раз и коротко. Одна-две фразы, те самые, из третьего раздела. Не перечислять все грехи за два года: это не поможет ему и не облегчит вам.

Решение не обсуждается. Обсуждаются условия: даты, деньги, передача дел, что вы скажете, если позвонят с нового места. Если начать спорить о самом решении, вы либо отступите (и вернётесь к этому через два месяца), либо несколько раз повторите человеку, что он плох, — и второе хуже первого.

Дать ему сказать. После сообщения — пауза. Человек может молчать, может злиться, может заплакать. Не заполняйте паузу словами и не утешайте фразами вроде «зато у тебя всё впереди». Достаточно спокойно дождаться и ответить на вопросы, которые он задаст.

5. Что сказать команде

Скажите сами и в тот же день. Команда всё равно узнает в течение часа, и молчание руководителя заполняется догадками — обычно самыми тревожными: «кто следующий».

Формула короткая: факт, причина в общем виде, что дальше с работой. «Сергей у нас больше не работает. Мы не сошлись по результатам, я разговаривал с ним об этом. Его заказы до конца месяца берёт Ольга, с понедельника обсудим, как распределим дальше».

Не надо: подробностей, оправданий, обсуждения его недостатков за спиной. То, как вы говорите об ушедшем, каждый примеряет на себя — и правильно делает.

Если это было сокращение, скажите прямо, что дело в объёмах, и ответьте на главный незаданный вопрос: будет ли ещё. Если не знаете — так и скажите, с указанием, когда будет ясность. «Не знаю» звучит лучше, чем бодрое «больше никого», после которого через месяц сокращают ещё двоих.

6. Расстаться по-человечески

Признак хорошего расставания простой: через год вы можете спокойно поздороваться на улице.

Что для этого нужно, кроме честного разговора: не тянуть с деньгами; дать время на поиск, если можете; написать рекомендацию, если человек её заслуживает, и честно отвечать, если позвонят с нового места — без мести и без приукрашивания; не отбирать доступы в ту же минуту, если нет оснований опасаться вреда, — это унизительно и обычно бессмысленно.

И отдельно — не превращать последние две недели в наказание. Человек уже уходит; выгружайте с него всё, что можно, спокойно и по списку.

7. Разбор для себя

После каждого расставания стоит потратить полчаса на неприятный вопрос: что в моей работе позволило дойти до этого?

Ответов обычно немного, и они повторяются. Взяли по симпатии, не проверив работой. Не сказали в первый месяц, что не так, — было неудобно. Не поставили критерий, и полгода спорили об ощущениях. Молчали, потому что человек хороший. Заметили, но ждали, пока само.

Каждый из этих ответов указывает на одну из предыдущих девяти лекций. В этом и смысл разбора: увольнение — почти всегда следствие того, что было сделано или не сделано намного раньше.

Что сделать сразу. Если у вас сейчас есть человек, с которым «всё понятно, но пока терплю», — назначьте дату первого разговора. Не увольнения: разговора о том, что именно не получается, что должно измениться и к какому дню. Дальше решит проверка, а не ваше терпение.

❓ Частые вопросы

Сколько времени давать на исправление?

Столько, за сколько результат реально успеет проявиться, — обычно четыре-восемь недель. Меньше месяца не показательно, больше двух превращается в вечное «ещё немного». Важнее длины срока то, что он назван заранее вместе с критерием, по которому вы оба будете смотреть.

Что делать, если человек хороший, но не тянет?

Разделить эти две вещи вслух — и в разговоре, и у себя в голове. «Ты нормальный человек, я к тебе хорошо отношусь, и мы договаривались о результате, которого нет» — законная фраза. Хорошее отношение не отменяет несоответствия; попытка совместить их за счёт затягивания вредит обоим.

Можно ли предложить перевод вместо увольнения?

Можно, если есть роль, где его сильные стороны действительно нужны, — и нельзя, если это способ отложить решение. Перевод «куда-нибудь, лишь бы не увольнять» обычно заканчивается тем же разговором через полгода, только теперь у человека две неудачи вместо одной.

Что отвечать, если позвонят с нового места работы?

Правду, ровно и без эмоций: что человек делал, что у него получалось, где были трудности. Врать в плюс — подставлять коллегу и себя. Мстить — недостойно и обычно возвращается. Если говорить не хочется, честнее сказать, что комментариев не даёте, чем говорить полуправду.

Как пережить это самому?

Признать, что неприятно, и не ждать, что станет легко: если увольнять становится легко, это плохой признак. Помогает подготовка — написанные заранее две фразы решения и список условий, — и то, что вы сделали предыдущие шаги честно. Тяжелее всего даются как раз те увольнения, где руководитель знает, что молчал полгода.

Итоги лекции

1. Тяжело не в разговоре, а в месяцах перед ним; каждый месяц затягивания оплачивают вы, команда и сам человек.
2. Команда видит, кто не тянет, и делает вывод, что здесь можно не тянуть; сильные раздражаются первыми.
3. Три причины — не справляется, не подходит по поведению, работы больше нет — требуют трёх разных разговоров, и подменять их нечестно.
4. Между первым сигналом и решением четыре шага: сигнал, срок с критерием, проверка, решение; занимают недели, а не полгода.
5. Если увольнение стало для человека новостью, ошибся руководитель.
6. Признаки, что решение принято: третий разговор без изменений, обход человека при раздаче важных задач, облегчение во время его отпуска.
7. Разговор короткий — десять-пятнадцать минут, в начале недели и дня, решение в первых двух фразах.
8. Обсуждаются условия, а не решение; иначе вы либо отступите, либо несколько раз повторите человеку, что он плох.
9. Команде говорят в тот же день: факт, причина в общем виде, что дальше с работой — без подробностей и обсуждения за спиной.
10. После каждого расставания полезен разбор: почти всегда причина лежит в найме, постановке задачи или в молчании месяцами.

Вопросы для самопроверки

1. Есть ли у вас сейчас человек, про которого «всё понятно, но пока терплю»? Сколько это длится и во что обошлось?
2. К какой из трёх причин относится этот случай и какими словами вы сформулируете её в разговоре?
3. Какие из четырёх шагов — сигнал, срок, проверка, решение — вы уже прошли, а какие пропустили?
4. Вспомните последнее увольнение в вашей практике. Что вы сказали команде и что она услышала?
5. Что в вашей собственной работе позволило дойти до последнего расставания? На какую из предыдущих лекций это указывает?

Литература

• Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент (1983) — про то, что руководитель обязан оценивать работу прямо и вовремя, и про цену отложенного разговора о несоответствии.
• Друкер П. Эффективный руководитель (1966) — про кадровые решения как область, где руководители чаще всего откладывают неизбежное и дороже всего за это платят.
• Стоун Д., Пэттон Б., Хин Ш. Трудные разговоры (1999) — устройство разговора, которого обе стороны боятся: как сообщить главное сразу и не превратить его в спор.
• Бок Л. Работа рулит! (2015) — практический взгляд на работу с теми, кто не справляется: сначала честный разговор и помощь, затем решение, и то и другое без затягивания.