Лекция 3. Задачу поставили — поняли другое

Вы просили десятиминутный разговор с подрядчиком, вам принесли сорок слайдов с фотографией коллектива. Разбираем, из каких шести частей состоит поставленная задача и почему две из них пропускают почти всегда.

1. «Я же ясно сказал»

Вы попросили подготовить презентацию к четвергу. В четверг вам приносят сорок слайдов с историей компании, диаграммами и фотографией коллектива. Вам нужно было десять минут разговора с одним подрядчиком, чтобы объяснить, почему мы меняем условия.

Или вы сказали: «разберись с этим поставщиком». Человек разобрался: позвонил и наорал. Формально — сделал ровно то, что просили.

Дальше идёт стандартный разговор. Вы: «я же ясно сказал». Он: «вы так и сказали». Оба правы, и оба потратили неделю.

Штука в том, что у вас в голове была картинка целиком: зачем эта презентация, кому, в какой ситуации, что дальше. А передали вы подпись к картинке — четыре слова. Человек взял эти четыре слова и достроил своей картинкой, потому что другой у него нет.

2. Из чего состоит поставленная задача

Шесть частей. Первые четыре очевидны, и их обычно называют. Последние две пропускают, и переделки берутся именно оттуда.

Результат. Не действие, а предмет. Не «поработай с базой», а «к пятнице в базе нет дублей, файл лежит в общей папке». Хорошая проверка: результат можно положить на стол или показать на экране.

Критерий готовности. По чему мы оба поймём, что это готово. У презентации: «десять минут, четыре слайда, в конце — просьба о трёх вещах». Без критерия «готово» означает «человек устал», а это разное время у разных людей.

Срок. Дата и время. «На следующей неделе» в русском языке значит и понедельник, и пятницу вечером — и понимают его всегда в удобную сторону.

Рамки. Сколько можно потратить, чего трогать нельзя, с кем нельзя разговаривать без вас. Рамки не ограничивают, а освобождают: внутри них человек может действовать, не спрашивая.

3. «Зачем» — самая пропускаемая часть

Пятый элемент — единственный, который превращает исполнителя в человека, способного принять решение на месте.

Сравните. «Позвони поставщику и скажи, что мы отказываемся от февральской партии». Человек звонит, говорит, поставщик отвечает: «Могу отгрузить в марте на тех же условиях». Исполнитель без «зачем» скажет: «Я спрошу» — и вернётся к вам, потеряв день.

Теперь с «зачем»: «Нам некуда её ставить, склад забит до середины марта, а платить за хранение дороже, чем терять скидку». С этим человек ответит сам, и ответит правильно.

Возражение обычно одно: «долго объяснять». Объяснять — одна фраза. Не объяснять — это либо возврат за каждой мелочью, либо самодеятельность в неудачную сторону.

Шестой элемент — кто принимает решение, если пойдёт не так, как задумано. Обычно об этом не думают вовсе, и в момент, когда всё поехало, выясняется, что один ждал команды, а другой ждал инициативы.

4. Пять уровней свободы

Одна и та же задача может быть отдана очень по-разному, и большая часть взаимных обид — это разные представления о том, какой сейчас уровень.

Уровень не про человека вообще, а про конкретную задачу. Один и тот же сотрудник может быть на пятом уровне в закупках и на первом — в переговорах с налоговой, потому что второго он не делал никогда.

Правило простое: уровень называется вслух, одной фразой. «Здесь собери варианты, решать буду я». «Здесь делай сам и просто скажи потом». Пять секунд — и снята половина будущих недоразумений.

5. Как проверить, что поняли

Вопрос «понятно?» бесполезен. На него отвечают «да» всегда: из вежливости, из нежелания выглядеть глупо, а чаще всего потому, что человеку действительно кажется, что понятно, — у него ведь тоже есть своя связная картинка.

Работают три других вопроса:

• «Расскажи, как ты будешь это делать» — покажет план и сразу вскроет, что человек понял под результатом.
• «Что сделаешь первым?» — короткий вариант для мелких задач.
• «Что здесь может пойти не так?» — вскрывает то, о чём вы сами не подумали, и заодно показывает, насколько человек влез в задачу.

На этом месте часто выясняется, что задача поставлена плохо. Это нормально и это дешевле, чем выяснить то же самое в четверг.

6. Три способа не поставить задачу

Задача в коридоре. Сказано на ходу, между делом, без записи. Через день не помнит никто, включая вас. Всё, что произнесено на ходу, живёт до следующего поворота.

Задача, поставленная всем. «Ребята, надо бы навести порядок в складе». Задача, поставленная группе, не поставлена никому: каждый уверен, что имелся в виду сосед. Ответственный — один человек, названный по имени. Помощники могут быть любые.

Задача-настроение. «Сделай нормально», «надо как-то поживее», «хочется чего-то посвежее». Проверить нельзя, значит и спросить будет не за что: любой результат можно объявить и хорошим, и плохим, и это ставит человека в положение, где старание бессмысленно.

7. Четыре строки после разговора

Ставить задачу лучше голосом: голосом слышно непонимание. Фиксировать — письменно, и делать это должен тот, кто задачу принял.

Четыре строки в общий чат или письмом:

• что будет на выходе;
• к какому сроку;
• чего делать не буду / что уточню;
• на каком я уровне свободы.

Это занимает три минуты, снимает почти все «я думал, вы имели в виду», и попутно делает нужное: человек, пересказывающий задачу своими словами, доводит её до конца в голове. А если не может пересказать — вы узнаёте об этом сегодня, а не в четверг.

Что сделать сразу. Возьмите ближайшую задачу, которую собираетесь кому-то отдать, и проговорите её вслух самому себе по шести пунктам. Обычно на «зачем» и на «кто решает» человек спотыкается — и это ровно те два места, из-за которых потом будет переделка.

❓ Частые вопросы

Не будет ли это выглядеть как недоверие — так подробно всё проговаривать?

Недоверием выглядит другое: когда задачу поставили в двух словах, а потом ходят проверять каждый час. Подробная постановка — наоборот, основание отойти: границы названы, критерий известен, значит внутри рамок человек свободен. Со временем разговор сокращается: с людьми, которые давно с вами, шесть пунктов проговариваются за минуту.

Что делать, если человек кивает, а потом делает не то?

Перестать спрашивать «понятно?» и начать спрашивать «расскажи, как будешь делать». Разница в том, что первый вопрос проверяет вежливость, а второй заставляет собрать план вслух. Если пересказать не получается — задача не поставлена, и это ваша часть работы, а не его.

Всегда ли нужно объяснять «зачем»?

Всегда, кроме случаев, когда объяснить нельзя — например, речь о чужой конфиденциальной информации. Тогда так и говорите: «объяснить не могу, сделай, пожалуйста, ровно так». Честное «не могу сказать» работает нормально; молчание без пояснения читается как пренебрежение.

Как выбрать уровень свободы для нового сотрудника?

По конкретной задаче, а не по человеку. На незнакомой ему задаче начинайте со второго-третьего уровня: пусть соберёт варианты или предложит один с обоснованием. Так вы увидите его рассуждение до того, как он начнёт действовать, и сможете поднимать уровень осмысленно.

Кто должен писать итог разговора — я или сотрудник?

Сотрудник. Если пишете вы, вы фиксируете свою картинку, ту самую, которая и так у вас была. Если пишет он, вы видите его картинку и успеваете её поправить. Это тридцать секунд чтения против недели переделки.

Итоги лекции

1. Проклятие знания: собственная формулировка кажется полной, потому что вы слышите её вместе с контекстом, которого у собеседника нет.
2. Поставленная задача состоит из шести частей: результат, критерий готовности, срок, рамки, зачем и кто решает при развилке.
3. Результат называется предметом, а не действием: его можно положить на стол или показать на экране.
4. Без критерия готовности «готово» означает «человек устал».
5. «Зачем» — то, что позволяет принять решение на месте вместо возврата к вам за каждой развилкой.
6. Пять уровней свободы: сделай ровно так, собери варианты, предложи один, делай и скажи, делай и доложишь по итогам.
7. Уровень относится к задаче, а не к человеку, и называется вслух; молчаливое понижение уровня отучает брать ответственность.
8. «Понятно?» проверяет вежливость; понимание проверяют вопросы «как будешь делать» и «что может пойти не так».
9. Задача в коридоре, задача группе и задача-настроение — три способа думать, что задача поставлена, когда она не поставлена.

Вопросы для самопроверки

1. Возьмите последнюю задачу, которую вы кому-то поручили. Какие из шести частей вы назвали вслух, а какие остались у вас в голове?
2. Сформулируйте результат этой задачи предметом, а не действием.
3. На каком уровне свободы, по-вашему, находился исполнитель? А на каком он думал, что находится?
4. Вспомните случай, когда вы вмешались в уже отданную задачу. Сказали ли вы вслух, что забираете решение обратно?
5. Придумайте три уточняющих вопроса вместо «понятно?» под ваш обычный тип задач.

Литература

• Хиз Ч., Хиз Д. Сделано, чтобы прилипать (2007) — подробный разбор проклятия знания: почему тот, кто владеет информацией, не может поставить себя на место того, кто ею не владеет.
• Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент (1983) — идея о том, что степень вмешательства руководителя должна зависеть не от человека вообще, а от его опыта именно в этой задаче.
• Херси П., Бланшар К. Ситуационное руководство (с 1969 года в разных изданиях) — модель, где стиль руководства меняется вместе с готовностью сотрудника к конкретной работе.
• Друкер П. Эффективный руководитель (1966) — про то, что вклад руководителя начинается с ясного ответа на вопрос, какой результат от него ждут.