Лекция 2. Найм: как не взять удобного вместо нужного

Кандидат всем понравился, а через три месяца выяснилось, что работу такого размера он раньше не делал. Разбираем, почему свободная беседа так плохо предсказывает работу и какие четыре сита ставить вместо неё.

1. Он всем понравился

Собеседование прошло отлично. Человек говорил по делу, шутил в меру, задавал умные вопросы, на сложном месте честно сказал «здесь я не силён». Вышли — и все трое переглянулись: наш.

Через три месяца выяснилось, что он не тянет. Не потому что ленив: просто задачи такого размера он раньше не делал, а рассказывать о них научился, потому что был рядом, когда их делали другие.

Дальше — знакомая история. Увольнять неудобно: хороший же человек, все к нему привыкли. Оставить — значит два года тащить его работу самому. Обычно тянут месяцев восемь, потом расстаются, и вся эта история обходится примерно в годовую зарплату — с учётом вашего времени, испорченных задач и того, что вакансия всё это время была занята.

Причина не в том, что вы плохо разбираетесь в людях. Причина в том, что собеседование по своему устройству измеряет не работу, а разговор о работе.

2. Почему свободная беседа так плохо предсказывает

Час разговора создаёт очень сильное чувство понимания человека. Это чувство почти не связано с точностью: оно возникает от связности рассказа. Если история кандидата складная, непротиворечивая и хорошо рассказана, мозг выдаёт уверенность — и уверенность эта одинаковая и когда вы правы, и когда нет.

Дальше подключается вторая вещь: мы систематически предпочитаем похожих на себя. Тот же вуз, те же слова, тот же темп речи, те же шутки. Ощущается это как «он профессионально близок», а на деле означает всего лишь узнавание.

Отдельная ловушка — команда из похожих. Она приятна в работе и опасна в деле: у людей одного склада одна и та же слепая зона. Все шестеро не заметят одного и того же, и заметить будет некому.

3. Начинается всё до объявления

Большинство плохих наймов сделаны не на собеседовании, а раньше — в момент, когда вакансию открыли, не сформулировав, зачем.

Обычно пишут список обязанностей: «ведение документации, взаимодействие с подрядчиками, участие в проектах». Под такой список подходит кто угодно, и проверить по нему нельзя ничего.

Полезнее написать другое — что человек должен давать через полгода. Три-пять пунктов, каждый проверяемый:

• отгрузки идут без моего участия, я узнаю о проблеме, а не о каждом шаге;
• рекламации разбираются в тот же день, я вижу только те, где нужно решение про деньги;
• к марту составлен и работает график техобслуживания, срывов по этой причине нет.

Это занимает двадцать минут и сразу меняет разговор. Вы перестаёте искать «хорошего специалиста» и начинаете искать человека под конкретный результат — а это разные поиски.

Заодно выясняется полезное. Иногда, дописав список, вы понимаете, что человек не нужен: нужно поменять порядок работы. Или что нужен не один универсал, а полставки бухгалтера и полставки кладовщика.

4. Четыре сита

Первое — результат. Тот самый список на полгода. Он же станет основанием для разговора на испытательном сроке: не «нравится / не нравится», а «вот что мы договорились, вот что есть».

Второе — проба работы. Самое сильное сито и самое редко используемое. Дайте маленький настоящий кусок работы: посчитать, разобрать, написать, починить. Полдня, максимум день. Обязательно оплатите — иначе вы берёте чужой труд бесплатно, и хорошие кандидаты это правильно понимают.

Проба показывает то, чего разговор не покажет никогда: как человек уточняет непонятное, что делает, упёршись в стену, сколько времени называет и во сколько укладывается, как выглядит его работа, когда никто не смотрит.

Третье — вопросы про прошлое, а не про будущее. Вопрос «как бы вы поступили, если бы подрядчик сорвал срок» проверяет фантазию. Вопрос «расскажите про последний раз, когда подрядчик сорвал вам срок» проверяет опыт.

И дальше — копать в детали. Когда это было, кто именно был подрядчик, что вы сделали в первый день, кому позвонили, что ответили, чем кончилось, сколько потеряли. У человека, который это правда делал, детали есть и они скучные. У того, кто рядом стоял, детали кончаются на третьем вопросе, и рассказ съезжает на общие слова: «ну, мы там всё порешали».

Четвёртое — люди. Позвоните двум-трём, кто с ним работал, и звоните сами, а не поручайте. Вопрос «какой он сотрудник» бесполезен: вам скажут «хороший». Работают другие: «Что ему точно не стоит поручать?», «В чём с ним пришлось быть внимательнее?», «Взяли бы обратно и на какую роль?».

5. Четыре способа ошибиться, которые повторяются

Найм от отчаяния. Работы завал, вакансия висит третий месяц, и вы берёте «хоть кого-нибудь». Это почти всегда дороже, чем ещё месяц подождать, потому что плохой сотрудник не разгружает, а добавляет: его надо учить, проверять и потом за ним переделывать.

Найм «на вырост» без плана роста. Взять слабого дешевле — приемлемо, но только если вы честно записали, чему и за какой срок его научите и кто именно этим займётся. Без этого «на вырост» означает «я надеюсь, что он как-нибудь сам».

Найм переквалифицированного на скучную работу. Человек соглашается, потому что сейчас надо. Через четыре месяца ему нечем себя занять, и он уходит — а вы уже успели на него опереться.

Найм по симпатии на роль, которой у вас нет. «Хороший человек, что-нибудь придумаем». Не придумаете. Роль, придуманная под человека, обычно не имеет ни результата, ни границ, и через год вы не сможете объяснить, за что он получает деньги, — включая ему самому.

6. Первый день решает больше, чем кажется

Найм не заканчивается подписанием. Он заканчивается примерно через месяц, когда становится ясно, останется человек или нет, — и на это сильно влияет то, как прошли первые дни.

Минимум, который стоит подготовить заранее: рабочее место, доступы, человек, к которому можно подойти с глупым вопросом, и понятная первая задача, которую можно довести до конца за неделю. Последнее важнее прочего: законченное дело в первую неделю даёт ощущение «я здесь на месте», а месяц раскачки даёт противоположное.

И отдельно — разговор через две недели и через месяц. Короткий, по списку результатов: что получается, что нет, что мешает. Большинство неудачных испытательных сроков — это не «не подошёл», а «никто с ним не разговаривал, пока не стало поздно».

7. Что сделать сразу

Если вы сейчас кого-то ищете — до того как назначать следующее собеседование, выпишите на лист три-пять результатов, которые человек должен давать через полгода. Проверяемых, с числами и сроками.

Потом придумайте под них пробную задачу на полдня и решите, сколько вы за неё заплатите.

Если сейчас никого не ищете — возьмите последнего нанятого и честно ответьте: что из этих четырёх сит вы прошли, а что пропустили. Обычно пропущено ровно то, из-за чего потом было больно.

❓ Частые вопросы

Не обидится ли кандидат на пробное задание?

На бесплатное и большое — справедливо обидится, и правильно сделает. На оплаченное и маленькое — почти никогда: сильному кандидату это выгодно, потому что там он выглядит лучше, чем в разговоре. Держите пробу в пределах половины рабочего дня и называйте сумму сразу, до того как человек спросит.

У меня маленькая фирма, я не могу платить за пробу.

Тогда возьмите задачу поменьше — на час-полтора — и всё равно заплатите хотя бы символически. Это дешевле любой альтернативы: неудачный найм в маленькой фирме обходится примерно в годовую зарплату, считая ваше время и испорченные задачи.

Что делать, если человек уже работает и не может сделать пробу?

Замените пробу разбором его прошлой работы. Попросите принести то, что он делал сам, и разберите с ним подробно: почему так, что было трудно, что бы он сейчас сделал иначе. Это слабее пробы, но сильно лучше беседы «расскажите о себе».

Как понять, что кандидат приукрашивает?

Копать в детали и в порядок событий. Тот, кто делал, помнит скучное: имена, суммы, кто что сказал, чем кончилось, сколько потеряли. Тот, кто стоял рядом, отвечает всё более общо с каждым уточняющим вопросом. Не ловите на противоречиях — просто идите вглубь, три-четыре вопроса подряд по одному случаю.

Стоит ли брать человека умнее себя?

Стоит, если вы способны это выдержать. Начальник, который берёт только тех, кто слабее, через два года получает отдел, который не может без него ничего, — и сам оказывается в нём заперт. Практическая проверка: назовите, в чём каждый ваш подчинённый сильнее вас. Если не можете ни по одному, вы нанимаете по этому принципу.

Итоги лекции

1. Собеседование по устройству измеряет разговор о работе, а не работу; связный рассказ даёт уверенность независимо от того, правы вы или нет.
2. Мы систематически предпочитаем похожих на себя, а команда из похожих имеет одну общую слепую зону.
3. Удобный кандидат виден на собеседовании, нужный — на пробной работе.
4. Плохой найм чаще всего сделан до объявления: вакансию открыли, не сформулировав, какой результат нужен.
5. Список обязанностей заменяется списком из трёх-пяти проверяемых результатов, которые человек даёт через полгода.
6. Проба работы показывает то, чего не покажет разговор: как человек уточняет непонятное, что делает в тупике, укладывается ли в срок.
7. Вопросы про прошлые случаи с раскопкой деталей отличают сделавшего от стоявшего рядом: у первого детали есть и они скучные.
8. Рекомендации собирайте лично и у тех, кто от кандидата уже не зависит; спрашивайте, что ему не стоит поручать.
9. Четыре типовые ошибки: найм от отчаяния, «на вырост» без плана роста, переквалифицированный на скучное место, роль, придуманная под приятного человека.

Вопросы для самопроверки

1. Возьмите свою последнюю вакансию и напишите три результата, которые человек должен давать через полгода. Проверяемых, а не «качественно выполнять обязанности».
2. Какую пробную задачу на полдня можно дать под эту вакансию и сколько вы готовы за неё заплатить?
3. Вспомните последний неудачный найм. Какое из четырёх сит было пропущено?
4. Назовите, в чём каждый ваш подчинённый сильнее вас. Если по кому-то не получается — почему?
5. Переформулируйте три своих обычных вопроса с собеседования из «как бы вы поступили» в «расскажите про случай, когда».

Литература

• Смарт Дж., Стрит Р. Кто. Решите вашу проблему номер один (2008) — подробная методика найма, построенная на описании ожидаемых результатов и последовательном разборе прошлых мест работы.
• Канеман Д. Думай медленно… решай быстро (2011) — глава об иллюзии обоснованности: почему уверенность в оценке человека растёт от связности впечатления, а не от его точности.
• Шмидт Ф., Хантер Дж. Валидность и полезность методов отбора в психологии персонала (1998) — сводка исследований о том, что проба работы и структурированное интервью предсказывают успешность заметно лучше свободной беседы.
• Друкер П. Эффективный руководитель (1966) — про кадровые решения как самые дорогие и самые плохо обдуманные решения руководителя.