Лекция 8. Конфликты в команде: когда вмешиваться, а когда нет

Двое ваших людей перестали разговаривать, и всё, что раньше решалось в коридоре, теперь идёт через вас. Разбираем, какие конфликты чинит руководитель, какие вообще не надо трогать и почему травля разбирается не как конфликт.

1. Они не разговаривают

Двое ваших людей перестали разговаривать. Формально работа идёт: письма пишутся, задачи закрываются. Но всё, что раньше решалось за минуту в коридоре, теперь идёт через вас.

Первый порыв — собрать обоих и помирить. Второй — не лезть, взрослые люди сами разберутся. Оба порыва иногда правильные, и вся сложность в том, чтобы понять, какой сейчас.

Разбирать стоит с двух вопросов, и порядок важен: страдает ли дело и есть ли унижение. Ответы дают четыре разных ситуации и четыре разных действия.

Обратите внимание на левый нижний угол. Если один человек унижает другого, вмешиваться нужно даже тогда, когда работа при этом идёт нормально. Здесь предметом является не конфликт, а поведение, и разговор идёт не про «помиритесь», а про «так у нас не делают».

2. Три типа, которые путают

Конфликт по задаче — это когда двое спорят, как правильно сделать работу. Он не только допустим, он необходим: команда, где никто ни с кем не спорит по существу, обычно просто соглашается с самым громким. Гасить такие споры — значит остаться без второго мнения.

Признак: обсуждаются варианты, а не люди. Если после спора оба продолжают нормально общаться — это он.

Конфликт по устройству — самый частый и самый ваш. Двое отвечают за одно и то же. Или не отвечает никто, а спрашивают с обоих. Или ресурс один — машина, помещение, время сборщика, — а претендентов двое, и правила очерёдности нет.

Такой конфликт не лечится примирением. Пока правило не установлено, он будет возникать снова, с теми же людьми или с другими. Чинить его — ваша работа, и починка занимает обычно один разговор и одну строчку в правилах.

Личный конфликт — когда люди действительно не переносят друг друга. Он редок, гораздо реже, чем кажется, и обычно к моменту вашего вмешательства успел обрасти историей.

3. Когда лезть не надо

Три случая, в которых вмешательство делает хуже.

Спор по существу. Двое громко расходятся во мнениях о том, как делать проект. Вмешаться и «примирить» — значит закрыть обсуждение до того, как из него что-то выйдет. Уместнее другое: следить за формой и, если разговор буксует третий день, назначить срок и сказать, кто принимает решение.

Разовая вспышка. Люди устали, был аврал, кто-то сорвался. Через день всё пройдёт само. Разбор в этом случае раздувает мелочь до события.

Взаимное недолюбливание без последствий. Двое не станут друзьями, и это нормально: работа не обязана быть местом взаимной приязни. Требование «хорошего климата» здесь оборачивается тем, что люди начинают изображать теплоту, а неприязнь уходит вглубь.

4. Как разбирать, если разбирать надо

Сначала по одному. Никогда не начинайте с очной ставки: при трёх участниках каждый будет защищать позицию, а не рассказывать, как есть. По одному спрашивайте одно и то же: что происходит, что мешает работе, чего ты хочешь в итоге.

Потом вместе — с правилами, объявленными заранее. Правил три: говорим о фактах и работе, а не о свойствах друг друга; каждый говорит, что ему нужно, чтобы делать свою часть; уходим с решением, а не с настроением.

Ваша роль — не судья. Соблазн выяснить, кто прав, велик, но проигрывают оба: один получает клеймо виноватого, второй — репутацию того, кто бегает жаловаться. Ваша роль — вести разговор к устройству: что мы поменяем в работе, чтобы это не повторялось.

Решение записывается. Одна-две строки, отправленные обоим: кто за что отвечает, как решаем спорные случаи, когда проверим, что стало. Без записи через неделю каждый помнит своё.

5. Травля — отдельная история

Систематическое унижение одного человека несколькими — это не конфликт, и разбирать его как конфликт нельзя: у сторон нет равного положения.

Признаки: постоянные шутки в один адрес, изоляция (не зовут, не пишут, «а он всё равно не поймёт»), приписывание чужих ошибок, публичное обсуждение недостатков. Отдельно — когда всё это делается с улыбкой и на замечание отвечают «да ладно, мы же по-доброму».

Здесь никакого «сами разберутся». Останавливается сразу и называется своим именем — в разговоре с теми, кто это делает, наедине и без обсуждения мотивов: «вот это прекращается сегодня». Если не прекращается — это уже вопрос о дальнейшей работе, и решать его придётся вам.

И проверьте себя: чаще, чем хотелось бы, травля в отделе начинается с интонации руководителя. Если вы позволяете себе иронию в чей-то адрес при других, команда считает это разрешением.

6. Если конфликт — с вами

Отдельный случай: человек спорит не с коллегой, а с вами. Здесь важно удержать две вещи.

Первая: разделить содержание и форму. Если сотрудник считает, что вы приняли плохое решение, — это нормально и полезно, даже если сказано резко. Отвечайте по существу. Если он переходит на грубость — говорите об этом отдельно, после, и как об отдельной теме.

Вторая: не использовать должность как аргумент в споре по существу. «Потому что я так сказал» — законная фраза, когда время вышло и решение нужно сейчас. Как ответ на аргумент она обесценивает и вас, и будущие обсуждения: после двух-трёх таких ответов вам перестанут возражать, и вы останетесь без предупреждений.

7. Что сделать сразу

Вспомните один тлеющий конфликт в вашей команде. Ответьте на два вопроса: страдает ли дело и есть ли унижение.

Если страдает — поговорите с каждым по отдельности и задайте единственный вопрос: что именно мешает делать работу. Слушайте на предмет ресурсов, границ и ответственности; почти всегда там обнаружится дефект устройства, который чините вы, а не они.

Если есть унижение — остановите сегодня, не дожидаясь, пока пострадает дело. К тому моменту, когда оно пострадает, человек уже уйдёт, и уйдёт лучший из возможных: тот, кому есть куда.

❓ Частые вопросы

Что делать, если оба хороших работника и оба правы?

Скорее всего, это конфликт по устройству: два разумных человека тянут в разные стороны, потому что отвечают за разное и правила пересечения нет. Вопрос не «кто прав», а «какое правило снимет этот спор навсегда» — например, чья очередь на общий ресурс и кто решает при совпадении сроков.

Стоит ли рассаживать конфликтующих?

Как разовая мера — иногда да, чтобы снять накал. Как решение — нет: если причина в устройстве работы, расстояние ничего не меняет, спор просто уходит в переписку. Разводить по разным задачам имеет смысл только при настоящем личном конфликте, и это честно называется вслух.

Как быть, если один из конфликтующих — ценный специалист?

Ровно так же. Исключение из правил ради ценности разрушает правила быстрее, чем незаменимый человек их окупает: команда очень быстро выучивает, что за результат можно всё. Ценность влияет на то, как терпеливо вы будете разговаривать, но не на то, что допустимо.

А если люди просто не разговаривают, но работа идёт?

Тогда это не ваша забота, пока не начнёт течь через вас. Признак, что пора вмешаться: вы стали переводчиком между двумя отделами одного отдела и тратите на это время. Тогда предмет разговора не «помиритесь», а «нужно, чтобы вы решали рабочие вопросы напрямую; что для этого нужно?».

Что если травлю устраивает неформальный лидер, на котором держится команда?

Значит, команда держится дороже, чем вы думали. Разговор с ним — наедине, прямой, без обсуждения мотивов и без попытки «понять его тоже»: описать конкретные действия, назвать последствие, назначить срок. Если после этого ничего не меняется, выбор всё равно придётся сделать, и отложенный он обойдётся дороже: за это время уйдут те, кому есть куда.

Итоги лекции

1. Перед вмешательством отвечают на два вопроса: страдает ли дело и есть ли унижение.
2. Унижение останавливается даже тогда, когда работа при этом идёт нормально: предметом является поведение, а не конфликт.
3. Конфликт по задаче необходим: команда, где не спорят по существу, соглашается с самым громким.
4. Конфликт по устройству — самый частый, и чинит его руководитель правилом, а не примирением.
5. Личный конфликт встречается реже, чем кажется, и разговорами о работе не лечится.
6. Тип проверяется вопросом каждому по отдельности: что именно мешает тебе делать твою работу.
7. Разбор идёт сначала по одному, потом вместе, с объявленными правилами, и заканчивается записанным решением.
8. Роль руководителя — не судья: выяснение, кто прав, оставляет одного виноватым, а второго — жалобщиком.
9. Травля разбирается не как конфликт: у сторон нет равного положения, и она останавливается сразу.
10. В споре с самим руководителем содержание отделяется от формы, а должность не используется как аргумент по существу.

Вопросы для самопроверки

1. Возьмите тлеющий конфликт в своей команде и ответьте на два вопроса: страдает ли дело, есть ли унижение. Какое действие получилось?
2. К какому из трёх типов он относится? Как вы это проверили?
3. Есть ли в вашем отделе работа, за которую отвечают двое или не отвечает никто? Какое правило это снимет?
4. Вспомните последний спор по существу в вашей команде. Вы его поддержали или погасили?
5. Позволяете ли вы себе иронию в чей-то адрес при других? Как это может читаться командой?

Литература

• Джен К. — исследования 1990-х годов, где конфликт по задаче и конфликт по отношениям разведены и показано, что первый способен улучшать решения, а второй устойчиво ухудшает работу группы.
• Фишер Р., Юри У. Переговоры без поражения (1981) — правило разделять людей и предмет спора и вести разговор к интересам, а не к позициям; ядро описанной здесь процедуры разбора.
• Эдмондсон Э. — работы о психологической безопасности: команда, где не страшно возражать и сообщать о проблемах, ошибается не реже, но узнаёт о своих ошибках раньше.
• Стоун Д., Пэттон Б., Хин Ш. Трудные разговоры (1999) — про то, как разговор о деле сворачивает на выяснение, кто какой человек, и как этого не допускать.