Сверка. Всю неделю, поймав себя на мысли «тут всё ясно», вы называли ступень лестницы и спрашивали себя, где можете ошибаться. Вспомните три случая. На какой ступени их было больше всего?
Две частые картины. Первая: все три случая оказались на одной ступени, чаще второй или четвёртой. Это нормально — так проявляется ваш домашний этаж, на нём вас заносит чаще всего. Вторая: пятая ступень не встретилась ни разу. Либо её не было, либо, что вероятнее, её не видно изнутри. Если вы спросили близкого человека, в каком споре были самым упрямым, ответ обычно и есть ваша пятая ступень.
Пятая лекция курса. Олегу тридцать восемь, у него две кофейни в Самаре, и он собирается открыть третью — у вокзала. Жена говорит «посчитай», бухгалтер говорит «посчитай», друг, прогоревший на шаурме, говорит «не надо». Олег отвечает: «Я знаю, как это делается». Ставка лекции: мы не будем отговаривать Олега. Без его искажений не было бы и первых двух кофеен. Мы разберём три искажения, из которых сделан предприниматель, место, где их надо включать на полную, и два стоп-вопроса, которые выключают их на границе, не отнимая смелости.
Зачем это вам, даже если вы не собираетесь открывать бизнес. Склад ума предпринимателя нужен каждому, кто начинает: новую работу, переезд, ремонт, свой проект в отделе. Везде, где трезвый расчёт говорит «рискованно», а без шага ничего не будет.
1. Почему трезвый не открывает кофейню. 2. Рабочий набор: три искажения. 3. Где включать на полную. 4. Граница: где смелость разоряет. 5. Два стоп-вопроса и разбор решения Олега. 6. Тень предпринимателя и действие недели.
1. Почему трезвый не открывает кофейню
Представьте двух людей с одинаковыми деньгами и одинаковым опытом. Первый честно считает: в его городе большая часть новых кофеен не доживает до третьего года, аренда растёт, бариста уходят. Вывод разумный — не открывать. Второй считает плохо и думает: «у меня получится». Через пять лет кофейня есть только у второго. Возможно, не первая. Но есть.
Исследователи Купер, Ву и Данкельберг в 1988 году опросили почти три тысячи начинающих предпринимателей. Большинство оценило свои шансы на успех как высокие, а треть — как стопроцентные, без единого шанса прогореть. При этом шансы «любого бизнеса вроде моего» они же оценивали заметно скромнее. Экономисты Камерер и Ловалло в 1999 году поставили эксперимент: люди решали, входить ли на рынок, где выигрыш зависел от их места в рейтинге. Когда место определялось умением, а не случаем, входили чаще, чем рынок мог прокормить, и в среднем теряли деньги. Каждый был уверен, что хуже других окажется кто-то другой.
Звучит как приговор. Но посмотрите с другой стороны: именно эта переоценка и создаёт кофейни, мастерские, стартапы. Рынок держится на людях, которые ошиблись в свою пользу. Помните привычку водителя? У предпринимателя она такая: «жми газ, когда все тормозят». На пустой загородной трассе это выигрыш. На перекрёстке — авария.
2. Рабочий набор: три искажения
Иллюзия контроля. «Если я сам встану за стойку, всё пойдёт». Она даёт главное — действие там, где другие ждут удобного момента. Ланджер описала её как ошибку, а у предпринимателя это двигатель: человек, уверенный, что от него зависит, работает так, что от него действительно начинает зависеть больше.
Сверхуверенность. Олег говорит с арендодателем, банком и будущими бариста так, будто кофейня уже работает. Люди идут за уверенным. Сомневающемуся не дают скидку на аренду, ему не верят поставщики, от него уходят сотрудники.
Чужие успехи как пример. Это ошибка выжившего, повёрнутая в полезную сторону. История друга, открывшего пекарню с нуля, не говорит о шансах, зато даёт образ: так можно. Пока выживший служит вдохновением, он работает. Когда им начинают считать вероятность, он лжёт.
Ступень первая, узнавание. Три фразы Олега. Назовите искажение в каждой и скажите, где оно работает — в рабочей среде или уже на границе. Первая: «Март, всё закрывают, но я за неделю переведу обе точки на навынос». Вторая: «У Пети кофейня у вокзала окупилась за год, значит, и у меня окупится». Третья: «Арендодатель хочет договор на пять лет — подпишу, я же уверен в месте».
Сверимся. Первая — иллюзия контроля в кризисе, рабочая среда: бездействие обойдётся дороже ошибки. Вторая — выживший, уже на границе: вдохновение превратилось в расчёт шансов, а закрывшиеся у вокзала Олегу просто не встречались. Третья — сверхуверенность на границе: решение дорогое и почти не отменяется. Частая ошибка — счесть вторую фразу безобидной. Вдохновляться Петей можно. Считать по нему окупаемость нельзя.
3. Где включать на полную
Март 2020 года. Кофейни Олега закрыты по распоряжению, касса на нуле, бариста спрашивают, платить ли им. Трезвый расчёт говорит: никто не знает, сколько это продлится, нужно ждать. Олег за неделю делает окно выдачи, договаривается с доставкой и говорит команде: «Мы справимся». Он не знает этого. Но если бы он сказал правду — «понятия не имею», — половина команды ушла бы в тот же день.
Образец разбора вслух. Сейчас я замечаю, что решение Олега дешёвое и обратимое: окно выдачи можно закрыть через месяц, если не пойдёт. Бездействие, наоборот, дорогое: без выручки и людей кофейни не переживут весну. Когда цена ошибок неравна, ум выбирает ошибку подешевле — это идея теории управления ошибками Хейзелтон и Басса. Здесь подешевле ошибиться в сторону действия. Значит, рабочая среда, и иллюзия контроля здесь не ошибка, а инструмент.
Отсюда признаки рабочей среды. Шаг дешёвый или легко отменяется. Бездействие стоит больше, чем ошибка. И нужно, чтобы за вами пошли люди. Старт, кризис, первая попытка — включайте на полную.
4. Граница: где смелость разоряет
Теперь третья кофейня. Аренда у вокзала втрое дороже, договор на пять лет, ремонт в кредит. Те же три искажения на этой дороге звучат иначе. «Я сам встану за стойку» — за три стойки не встанешь. «Банк поверит моей уверенности» — банк поверит, а долг останется. «У Пети вышло» — у Пети вышло, а у четырёх его соседей по привокзальной площади нет, но они не рассказывают.
Признаки границы: решение дорогое и трудно отменяемое; это не первый, а второй или третий раунд, и у вас уже есть цифры, которые можно посчитать; речь о расширении, где ваш личный контроль размазывается на несколько точек. Здесь меняется сторона движения.
5. Два стоп-вопроса
Первый стоп-вопрос: «Сколько таких же закрылось и почему?» Даниэль Канеман и Дэн Ловалло в 1993 году назвали это внешним взглядом. Прогноз изнутри строится по своему плану и почти всегда оптимистичен. Прогноз снаружи смотрит на класс похожих случаев. Канеман рассказывает, как его команда писала учебную программу и оценила работу в два года. Когда спросили коллегу, видевшего много похожих проектов, оказалось, что значительная часть их не была закончена вовсе, а остальные шли семь–десять лет. Работа заняла восемь.
Второй стоп-вопрос — пре-мортем. Метод Гэри Клейна: до решения представить, что прошёл год и всё провалилось, и за пару минут рассказать, почему. Слово «пре-мортем» — разбор провала до провала. Его сила в том, что он разрешает сомневаться, не отнимая решимости: провал уже «случился», и можно говорить, не прослыв трусом.
Разбор решения Олега. Внешний взгляд: из привокзальных кофеен, которые Олег вспомнил за десять минут, три из пяти закрылись за два года, все — из-за аренды. Пре-мортем: «Прошёл год. Кофейня закрыта. Почему? Поток пассажиров есть, но им некогда ждать, а мой кофе варится четыре минуты. Аренда съела всё. Я разрывался между тремя точками». Что меняет Олег? Не решение, а условия. Договор на год с правом продления. Меню на выдачу за минуту. Сначала киоск на три месяца. Смелость осталась, лезвие убрано.
Ступень вторая, вслух. Назовите два стоп-вопроса предпринимателя и скажите, когда их задают.
Сверимся. «Сколько таких же закрылось и почему?» и «Прошёл год, всё провалилось — почему?». Задают на границе: дорого, трудно отменить, второй раунд, расширение. Частая ошибка — задавать их на старте самого первого шага. Там они только отговорят.
Ступень третья, своё. Возьмите свой текущий проект или решение, которое вы откладываете: работа, переезд, вложение, ремонт. Проведите пре-мортем: прошёл год, всё провалилось. Назовите три причины.
Сверимся. Хороший пре-мортем называет конкретные причины: «подрядчик сорвал срок, и мы жили на съёмной квартире лишних полгода». Частая ошибка — причины вроде «не повезло» или «не хватило сил». Это не причины, это шаг четвёртый, объяснение задним числом. И главное: пре-мортем не повод отказаться. Поменяйте одну деталь плана под одну из трёх причин.
6. Тень предпринимателя
У каждого склада ума есть тень — то, во что он превращается без выключателя. Тень предпринимателя — вечный стартапер. Каждый провал объясняется обстоятельствами, каждый новый запуск — уверенностью, что теперь-то всё сложится. Невозвратные затраты держат в мёртвом деле, а «я так и знал» после закрытия не даёт ничему научиться. Правило против тени: после провала — разбор по семи шагам, а не по обстоятельствам. На каком шаге мысль срезала угол?
Ступень четвёртая, перенос. Назовите ближайшее решение, где вам понадобится смелость. Скажите, что вы в нём включите на полную, и в какой момент спросите себя: «сколько таких же закрылось?».
Сверимся. Хороший ответ разделяет шаги: «Попрошусь вести новый проект — тут включаю уверенность. А когда дойдёт до сроков, спрошу, сколько похожих проектов у нас уложилось в срок». Частая ошибка — задать стоп-вопрос сразу и не попроситься вовсе.
Триггер: вы собираетесь принять решение, которое стоит заметных денег или больше недели работы и которое трудно отменить. Действие: до решения задать оба стоп-вопроса — «сколько таких же закрылось и почему?» и «прошёл год, всё провалилось — почему?» — и назвать три причины провала. Критерий успеха: одно решение за неделю прогнано через оба вопроса, и хотя бы одна деталь плана после этого изменилась. Не решение целиком — деталь.
В следующей лекции — склад ума лидера: Марина Викторовна идёт в депутаты, и та же уверенность, что собирает людей, начинает отрезать её от правды.
Итоги лекции
Первое: без переоценки своих сил дело почти никто не начинает, поэтому иллюзия контроля, сверхуверенность и чужие успехи как пример — рабочий набор предпринимателя, а не диагноз. Второе: включать его на старте и в кризисе, где шаг дешёвый или бездействие дороже ошибки; граница — дорогие необратимые решения, второй раунд и расширение. Третье: на границе смелость выключают два стоп-вопроса — внешний взгляд и пре-мортем, и меняют не решение, а условия ставки.
Вопросы для самопроверки
Почему решение Олега в марте 2020 года — рабочая среда, а договор на пять лет у вокзала — граница? Чем чужой успех как вдохновение отличается от чужого успеха как расчёта шансов? Что такое внешний взгляд и почему прогноз изнутри почти всегда оптимистичен? Что изменил Олег после пре-мортема и почему не отказался от решения?
Литература
Купер, Ву и Данкельберг, опрос почти трёх тысяч предпринимателей о шансах на успех (1988). Колин Камерер и Дэн Ловалло, «Сверхуверенность и избыточный вход на рынок» (1999). Даниэль Канеман и Дэн Ловалло, «Робкий выбор и смелые прогнозы» (1993). Даниэль Канеман, «Думай медленно… решай быстро» (2011), глава о внешнем взгляде. Гэри Клейн, метод пре-мортема (2007). Эллен Ланджер, «Иллюзия контроля» (1975). Мартье Хейзелтон и Дэвид Басс, теория управления ошибками (2000). На сайте: курс «Бизнес-мышление», курс «Принятие решений», симулятор «Своё дело» во Фреди.
❓ Частые вопросы
Почему предприниматели переоценивают свои шансы?
Потому что без этого почти никто бы не начинал. В опросе почти трёх тысяч предпринимателей Купера, Ву и Данкельберга 1988 года большинство оценило свои шансы как высокие, а треть — как стопроцентные. Трезвая оценка отговаривает от старта, поэтому дело открывают те, кто себя переоценивает. Беда начинается не на старте, а там, где та же уверенность принимает дорогие и необратимые решения.
Что такое внешний взгляд?
Это способ прогноза, при котором вы смотрите не на свой план, а на класс похожих случаев: сколько таких же кофеен, проектов или ремонтов уложилось в срок и бюджет и сколько закрылось. Канеман и Ловалло в 1993 году показали, что прогнозы изнутри, по собственному плану, систематически оптимистичнее. Вопрос внешнего взгляда простой: «сколько таких же закрылось и почему?».
Что такое пре-мортем и как его провести?
Это метод Гэри Клейна: до решения представить, что прошёл год и дело провалилось, и за несколько минут написать историю, почему так случилось. Воображаемый провал разрешает сомневаться, не отнимая решимости, и вскрывает риски, о которых в обычном обсуждении молчат. Достаточно трёх причин провала — по ним меняют условия плана.