Лекция 8. Плохое место: что чинится, а что нет

«У нас на работе кошмар» — фраза одна, а стоят за ней три разных уровня. Один чинится вами за две недели, второй иногда чинится разговором, третий не чинится снизу никогда.

1. «У нас на работе кошмар»

Фраза одна, а стоят за ней очень разные вещи. У одного кошмар — это что он третий месяц не может сказать «нет» и тонет в чужих задачах. У другого — что начальник орёт при всех. У третьего — что зарплату второй раз выплатили не полностью и сказали «потом разберёмся».

Первое чинится за две недели самим человеком. Второе — иногда чинится разговором, иногда нет. Третье не починится никогда, сколько бы вы ни старались.

И самая дорогая ошибка в этой теме — не в том, чтобы терпеть. А в том, чтобы годами чинить третье средствами первого: работать ещё лучше, стараться ещё больше, надеяться, что заметят и одумаются.

2. Три уровня

Первый уровень — вы сами. Сюда попадает больше, чем кажется: привычка брать чужую работу, неумение назвать срок, ответы на письма в одиннадцать вечера, согласие на всё из страха показаться неудобным.

Проверить просто: если то же самое происходило и на прошлом месте, и на позапрошлом — это ваш уровень, и он поедет с вами куда угодно. Хорошая новость: он и чинится вами, без чьего-либо согласия.

Второй уровень — конкретные люди. Не сложилось с руководителем, война с соседним отделом, коллега, который сваливает на вас свои дела. Иногда чинится прямым разговором, иногда переводом в другой отдел, иногда — ничем. Важно, что это про отношения, а не про место: сменится человек — изменится всё.

Третий уровень — устройство. Как здесь принято разговаривать, кого повышают, что бывает за ошибку, держат ли слово в деньгах. Это не чинится снизу, потому что задаётся сверху и обычно устраивает тех, кто наверху.

3. Признаки места, которое не чинится

Каждый признак стоит проверять фактами, а не ощущением, — из обиды всё выглядит хуже, чем есть.

Деньги. Разовая задержка с объяснением бывает у всех. Систематическое недоплачивание, «премию в этом месяце не дадим», задним числом изменённые условия — это устройство. Считайте случаи за год: если их больше двух, это норма, а не сбой.

Тон. Начальник, который сорвался один раз и потом извинился, — живой человек. Крик как рабочий инструмент, публичные разносы, привычка унижать при других — устройство. Особенно если так же ведут себя и другие руководители: это значит, что стиль скопирован сверху и одобрен.

Правила задним числом. Договорились об одном, потом оказалось другое, и всякий раз не в вашу пользу. Проверка: попробуйте зафиксировать договорённость письменно. Реакция на такую просьбу скажет всё.

Кого повышают. Посмотрите на последние три года. Если продвигаются родственники и приятели, а результаты никак не связаны с движением, — вашей работой это не лечится.

Текучка. Самый честный показатель. Сколько человек ушло из вашего отдела за год и по чьей воле. Если ушла треть и ушли по своей — люди уже проголосовали, и вы просто пришли позже.

4. Про слово «токсичный»

Слово затёрлось до того, что им называют любого неприятного человека, и это мешает — потому что неприятный и разрушительный требуют разного.

Различать стоит по трём признакам.

Разовое или систематическое. Сорвался в тяжёлый день — не то же самое, что делает это еженедельно.

Про работу или про человека. Резкий разбор ошибки неприятен, но законен. «Ты бестолочь» при других — другое.

Есть ли разница в силе. Спор двух равных коллег — обычное дело. Систематическое давление того, от кого вы зависите, — нет.

Грубый, но полезный человек, с которым тяжело, — это издержки. Человек, который систематически унижает и от которого вы зависите, — это то, что разрушает здоровье, и терпеть его «ради опыта» не стоит: опыт вы получите и в другом месте, а последствия останутся.

5. Что можно сделать снизу

Даже там, где устройство не изменить, кое-что в вашей власти — и это стоит сделать до того, как принимать большие решения.

• Поставить границы. Рабочий день имеет конец; на письма после него отвечают утром. Это делается молча и держится месяц-два, после чего становится нормой для окружающих.
• Фиксировать договорённости. После каждого важного разговора — три строки в переписку: «правильно понял, что…». В местах, где правила меняются задним числом, это единственная защита.
• Найти союзников. Один человек в другом отделе, с которым можно свериться, меняет ощущение происходящего сильнее, чем кажется: в одиночку человек начинает считать, что дело в нём.
• Попробовать перевод. Если проблема второго уровня, другой отдел той же компании иногда решает всё.
• Проверить временем. Выпишите пять главных претензий и отложите на три месяца. Потом перечитайте: что изменилось само, что стало хуже, что вы преувеличили. Это защищает и от терпения по инерции, и от решений сгоряча.

6. «Уйти нельзя»

Чаще всего это значит не «нельзя», а «нельзя завтра». Разница принципиальная: невозможность мгновенного ухода превращается в план на три-шесть месяцев, а не в приговор на пять лет.

План простой и делается параллельно работе:

• подушка: сколько месяцев вы проживёте без дохода, и как довести это до трёх;
• резюме и список сделанного с числами — из третьей лекции;
• десять разговоров: с бывшими коллегами, знакомыми из профессии, теми, кто ушёл отсюда раньше;
• дата, к которой вы принимаете решение. Именно дата, а не «когда станет совсем невмоготу», — иначе точкой отсчёта станет ваш срыв.

Отдельно стоит сказать: уход — не поражение и не признание того, что вы не справились. Место может не подходить человеку так же, как обувь не подходит по размеру, и никакая выдержка этого не меняет. Сколько бы вам ни было лет и сколько бы лет вы здесь ни отработали, потраченное уже потрачено — и это не довод тратить дальше.

7. Что сделать сразу

Возьмите свои пять главных претензий к работе и разнесите их по трём уровням. Честно: половина обычно оказывается на первом.

По первому уровню выберите одну вещь и начните её менять на этой неделе — чаще всего это «перестать отвечать после девяти вечера».

По третьему — проверьте признаки фактами: сколько случаев с деньгами за год, кого повысили за три года, сколько человек ушло из отдела. Если признаков два и больше, начинайте не терпеть и не воевать, а спокойно делать план на три месяца. Это не решение уходить — это возвращение себе выбора, а половина тяжести на плохом месте берётся именно из ощущения, что выбора нет.

❓ Частые вопросы

Как понять, что дело во мне, а не в месте?

По повторяемости. Если то же самое происходило и на прошлых местах — с разными людьми и в разных компаниях, — это ваш уровень, и он поедет дальше. Если такого раньше не было и началось именно здесь, ищите причину здесь.

Стоит ли жаловаться выше головы своего начальника?

Иногда да — если выше есть человек, который решает, и если у вас есть факты, а не ощущения. Готовьтесь к тому, что отношения с непосредственным руководителем после этого не восстановятся. Поэтому такой ход имеет смысл, когда вы в любом случае готовы уйти, — и почти не имеет, когда собираетесь работать дальше как прежде.

Что делать, если начальник кричит?

Один раз — сказать об этом наедине и спокойно: «мне трудно работать, когда со мной разговаривают на повышенных тонах; давайте по существу». Многие после такого меняют тон, потому что действительно не замечали. Если не меняют и это повторяется неделями — это устройство, и дальше вопрос не в разговоре, а в том, сколько вы готовы этому отдать.

Не поздно ли уходить, если я здесь восемь лет?

Восемь лет уже прожиты, и это не довод прожить здесь девятый. Стаж на одном месте меняет разве что скорость поиска: потребуется дольше готовиться и увереннее объяснять, что вы умеете. Именно поэтому список сделанного с числами стоит собрать до, а не после решения.

Как отличить трудный период компании от плохого места?

По честности и по адресности. В трудный период говорят прямо: вот что происходит, вот когда будет ясность, вот что мы делаем; и затягивают пояса все, включая руководство. В плохом месте трудности объясняют туманно, а платят за них только нижние.

Итоги лекции

1. За одной жалобой на работу стоят три уровня: свои привычки, отношения с людьми и устройство места.
2. Самая дорогая ошибка — годами чинить третий уровень средствами первого: работать ещё лучше в надежде, что одумаются.
3. Уровень определяется по началу ответа на вопрос «что должно измениться»: «я перестану», «мы договоримся» или «они должны».
4. Первый уровень выдаёт себя повторяемостью: если то же было на прошлых местах, он поедет с вами дальше.
5. Признаки неисправимого места: систематический обман в деньгах, крик как норма, правила задним числом, повышения только своим, требование незаконного, высокая текучка.
6. Каждый признак проверяется фактами и счётом, а не ощущением: из обиды всё выглядит хуже.
7. Текучка — самый честный показатель: если за год ушла треть отдела по своей воле, люди уже проголосовали.
8. «Токсичный» стоит разбирать по трём признакам: разовое или систематическое, про работу или про человека, есть ли разница в силе.
9. Снизу доступны границы, письменная фиксация договорённостей, союзники, перевод в другой отдел и проверка претензий временем.
10. «Уйти нельзя» обычно означает «нельзя завтра» и превращается в план на три-шесть месяцев с назначенной датой решения.

Вопросы для самопроверки

1. Выпишите пять главных претензий к своей работе и разнесите их по трём уровням. Сколько попало на первый?
2. Что должно измениться, чтобы стало нормально? С каких слов начинается ваш ответ?
3. Сколько человек ушло из вашего отдела за последний год и по чьей воле?
4. Кого повысили в компании за последние три года и что у этих людей общего?
5. Сколько месяцев вы проживёте без дохода прямо сейчас? Что нужно, чтобы довести это до трёх?

Литература

• Хиршман А. Выход, голос и верность (1970) — разбор трёх возможных ответов на ухудшение: уйти, говорить или молча оставаться, и того, при каких условиях голос имеет смысл.
• Саттон Р. Не работайте с м*даками (2007) — про издержки систематически унижающих сотрудников и про то, почему их терпят ради результата дороже, чем кажется.
• Селигман М. — работы об выученной беспомощности: там, где усилия долго ни на что не влияют, человек перестаёт их прикладывать и переносит это на ситуации, где влияние возможно.
• Эдмондсон Э. — исследования психологической безопасности: в каких командах о проблемах говорят вслух и почему в остальных руководство узнаёт обо всём последним.