Лекция 4. Первые сто дней на новом месте

Через два месяца про вас уже есть готовая фраза, которой коллеги отвечают на вопрос «ну как он?». Разбираем три фазы первых ста дней, карту, которую надо составить за две недели, и одно законченное дело, меняющее эту фразу.

1. Почему первые недели весят так много

Мнение о новом человеке складывается быстро и потом почти не пересматривается. Через два месяца про вас уже есть готовая фраза, которой коллеги отвечают на вопрос «ну как он?»: «толковый», «пока непонятно», «умничает», «тихий». Дальше всё, что вы делаете, читают через эту фразу.

Это не значит, что репутацию нельзя изменить. Значит, что менять её потом дороже, чем задать сразу. Сто дней — примерно тот срок, за который она твердеет.

И вторая причина. В первые недели вам прощают вопросы. Через три месяца тот же вопрос будет звучать как «он до сих пор не разобрался». Это узкое окно, и тратить его на молчание — дорого.

2. Две ошибки, которые делают почти все

Первая: сразу улучшать. Человек приходит, видит нелепицу и на второй неделе говорит: «а у нас на прошлом месте делали иначе, давайте я перестрою». Иногда он прав по существу. Почти всегда он проигрывает — по двум причинам.

Во-первых, «нелепица» обычно имеет историю: кто-то однажды обжёгся, и теперь делается так. Не зная истории, вы предлагаете вернуться к тому, что уже пробовали. Во-вторых, вы сообщаете людям, что их работа была глупой, — и делаете это, ещё ничего здесь не сделав сами. После такого предложения слушать вас будут плохо, даже когда вы будете правы.

Вторая, противоположная: залечь на дно. Человек тихо ждёт, пока ему всё объяснят и дадут работу. Через два месяца выясняется, что объяснять никто не собирался — все заняты, — и он всё ещё не понимает, чем занимается отдел. К этому моменту вопросы уже неудобны, и он начинает изображать понимание. Дальше всё катится вниз.

Работающее поведение находится посередине и разворачивается по фазам.

3. Первые две недели: карта

Задача этих недель — не сделать, а понять. Причём не то, что написано в инструкции, а то, чего в ней нет.

Кто решает на самом деле. Формальная схема и реальная редко совпадают. Часто есть человек без громкой должности, чьё «мне это не нравится» останавливает работу: старый мастер, главный бухгалтер, чья-то помощница. Узнать его надо в первую очередь, и не для интриг, а чтобы не спотыкаться.

Кто помнит, как было. В любом коллективе есть носитель истории — тот, к кому ходят с вопросом «а почему у нас так». Полчаса разговора с ним заменяют месяц догадок.

Что считается срочным. В одном месте всё бросают ради отгрузки, в другом — ради звонка из головного офиса. Пока вы не знаете местной шкалы срочности, вы будете регулярно заниматься не тем.

Где болит у руководителя. Слушайте, о чём он говорит дважды за неделю. Это и есть его настоящая забота — и, скорее всего, то, за снятие чего вас будут ценить.

Собирается это разговорами: по человеку в день, по двадцать минут. Простой заход — «я новый, помогите разобраться: чем вы занимаетесь, что вам от меня понадобится, что мне лучше не ломать». Люди на такое отвечают охотно, и вы попутно знакомитесь.

4. Разговор с руководителем на первой неделе

Его надо попросить самому — сам он часто не назначит, потому что занят. Двадцать минут и четыре вопроса.

• «Что должно получиться за три месяца, чтобы вы сказали: взяли правильно?»
• «Что здесь ломается чаще всего?»
• «Чего мне лучше не делать в первые месяцы?»
• «Как вам удобнее получать от меня новости — и как часто?»

Первый вопрос — самый важный: он превращает туманное «осмотрись» в проверяемый список. Записать ответ и через месяц вернуться к нему вместе — этого не делает почти никто, и это запоминают.

5. Недели с третьей по шестую: одно законченное дело

Здесь нужен результат — небольшой, но целиком ваш, доведённый до конца и видимый другим.

Не «начал большой проект», а «навёл порядок в справочнике поставщиков», «сделал за неделю то, что лежало полгода», «разобрал завал по рекламациям». Размер не важен, важны три вещи: закончено, в срок, кому-то стало легче.

Одно такое дело меняет фразу, которой вас описывают. «Пока непонятно» превращается в «нормально работает» — и дальше вам верят авансом, а это самая полезная валюта на новом месте.

Выбирать дело стоит из того, что болит у руководителя и что при этом находится в вашей власти. Идеально — то, до чего у всех не доходили руки и на что никто не претендует.

6. Люди, обратная связь и первый месяц

Обедайте с разными. В первый месяц не примыкайте ни к одной компании и ни к одной стороне в чужих трениях: вы ещё не знаете, из-за чего они. Приняв сторону в первые недели, вы получите её врагов, не получив её выгод.

Сами просите обратную связь. На второй и на четвёртой неделе подойдите к руководителю с одним вопросом: «Что мне делать иначе?» Не «как я вам?» — на это отвечают «нормально». Именно «что иначе». Ответ может быть неприятным, но он в десять раз дешевле, чем то же самое, сказанное в конце испытательного срока.

Записывайте, что делаете. Первые месяцы кажутся сумбуром, и через полгода вы не вспомните, что успели. Три строки в неделю — и у вас есть материал и для разговора о результате, и для собственного спокойствия в момент, когда покажется, что вы ничего не сделали.

7. Если через месяц стало ясно, что место плохое

Бывает и так: обещали одно, оказалось другое; начальник кричит; порядки такие, что работать нельзя. Здесь стоит различать две вещи.

Первое — трудность привыкания. Она есть почти всегда и проходит к второму-третьему месяцу: незнакомые люди, непонятные правила, ощущение собственной глупости. Это не признак плохого места.

Второе — то, что не изменится: систематический обман в деньгах, унижение как норма общения, требование делать незаконное. Здесь ждать нечего, и уходить лучше рано: месяц в резюме объясняется одной фразой, а год — уже нет.

Что сделать сразу. Если вы недавно вышли на новое место — назначьте разговор с руководителем на этой неделе и задайте первый вопрос: что должно получиться за три месяца. Запишите ответ дословно.

А потом составьте список из шести человек, с которыми стоит поговорить по двадцать минут, и поставьте их в календарь — по одному на день. Через две недели у вас будет карта, на которую у остальных ушло два года.

❓ Частые вопросы

А если я вижу очевидную глупость в первую же неделю?

Запишите её и спросите, почему так сделано. В половине случаев окажется, что причина есть, и вы сэкономите себе репутацию. В другой половине причины не найдётся, и тогда предложение можно внести на третий-четвёртый месяц, когда у вас уже будет законченное дело за спиной — и вес.

Что делать, если руководителю некогда со мной разговаривать?

Просить двадцать минут письменно, с готовыми вопросами в теле письма. Занятые люди отказываются от неопределённого «поговорить» и почти не отказываются от «четыре вопроса, двадцать минут, вот они». Если и так не выходит — задайте те же вопросы по частям в переписке.

Стоит ли рассказывать, как было хорошо на прошлом месте?

Нет, и особенно в первые месяцы. Даже доброжелательное сравнение читается как «здесь хуже», а к тому же вызывает вопрос, почему вы оттуда ушли. Опыт прошлого места полезнее вносить не рассказом, а делом: сделали, получилось — тогда и объясните, откуда взяли.

Как быть, если работы не дают?

Не ждать, а прийти с предложением: «пока раскачиваюсь, могу взять вот это — вижу, что лежит». Обычно соглашаются с облегчением. Ожидание, пока дадут, читается как безынициативность, даже когда человек честно ждёт указаний.

Насколько честно говорить, что чего-то не понимаю?

В первые недели — совершенно честно и без стеснения: это ровно то время, когда вопросы бесплатны. Хуже другое — кивать, не поняв, а через месяц сделать не то. Единственное правило: не спрашивать дважды одно и то же, поэтому записывайте ответы.

Итоги лекции

1. Мнение о новом человеке твердеет примерно за сто дней, и потом всё прочее читается через готовую фразу о нём.
2. Окно, в котором вопросы бесплатны, короткое: через три месяца тот же вопрос звучит как «до сих пор не разобрался».
3. Начинать с улучшений опасно вдвойне: у местных нелепиц обычно есть история, а вы ещё ничего здесь не сделали.
4. Залечь на дно так же плохо: объяснять никто не собирается, все заняты.
5. Первые две недели — карта: кто решает на самом деле, кто помнит историю, что считается срочным, где болит у руководителя.
6. Карта собирается разговорами по двадцать минут, по человеку в день, а не наблюдением.
7. Главный вопрос руководителю: что должно получиться за три месяца, чтобы он сказал «взяли правильно».
8. К шестой неделе нужно одно законченное дело: небольшое, в срок, видимое другим — оно меняет фразу, которой вас описывают.
9. В первый месяц не примыкать ни к одной группе и самому просить обратную связь вопросом «что мне делать иначе».
10. Трудность привыкания проходит к третьему месяцу; систематический обман и унижение не проходят, и уходить лучше рано.

Вопросы для самопроверки

1. Кто на вашем месте решает на самом деле — чьё «нет» останавливает работу? Как вы это узнали?
2. О чём ваш руководитель говорит дважды за неделю? Что это значит?
3. Какое одно небольшое дело вы можете закончить целиком в ближайший месяц так, чтобы это было видно другим?
4. Что вам ответили на вопрос «что должно получиться за три месяца»? Если не спрашивали — когда спросите?
5. Составьте список из шести человек, с которыми стоит поговорить по двадцать минут. Что вы спросите у каждого?

Литература

• Уоткинс М. Первые 90 дней (2003) — подробный разбор перехода на новую роль: почему ранние победы важнее масштабных замыслов и как договариваться с новым руководителем об ожиданиях.
• Шейн Э. Организационная культура и лидерство (1985) — про то, что самые сильные правила организации нигде не записаны и обнаруживаются только через истории и реакции людей.
• Гроув Э. Высокоэффективный менеджмент (1983) — про личные встречи руководителя с сотрудником как основной канал, по которому передаётся то, что не помещается в инструкции.
• Грановеттер М. Сила слабых связей (1973) — почему знакомства с людьми из соседних отделов и кругов дают больше полезного, чем тесное общение внутри своей группы.