Глава 14. Карта стейкхолдеров: кто реально влияет, а не кто по должности
У каждой проблемы в округе есть формальные ответственные (по должности) и реальные носители влияния (по факту). Это разные люди. Депутат, обращающийся только к первым, делает много шумной работы и редко получает результат. Депутат, видящий вторых, заходит с другой стороны — и решает.
Ситуация
Депутат полгода добивается ремонта спортзала в школе. Пишет директору, обращается в управление, поднимает в прессе. Ноль движения. Случайно узнаёт: в этой школе все решения принимает не директор, а его заместитель по АХЧ, который держит все финансовые и хозяйственные нити. Один разговор с этой женщиной — и через неделю проект сдвинулся. Полгода работы «по должностям» = ноль; час по реальной карте = результат.
Три основания
Stakeholder analysis. Freeman, 1984. Классическая работа по стратегическому менеджменту: стейкхолдер = любой, у кого есть интерес или влияние в отношении вашей деятельности. Не только формальные лица, но и неформальные центры влияния.
Power-Interest Grid (Mendelow, 1981; популярная версия — Johnson & Scholes, 1993). Простая матрица 2×2: высокое/низкое влияние × высокий/низкий интерес. Каждая ячейка требует своей стратегии. Большая часть провалов в коммуникации с округом — из-за того, что одну стратегию применяют ко всем четырём ячейкам. (Часто цитируется как «Mendelow 1991» — это растиражированная неточность: оригинал — доклад 1981 года, а матрицу «власть/интерес» в нынешнем виде ввели Джонсон и Скоулз.)
«Скрытая иерархия». Granovetter, 1973, «Strength of Weak Ties». Реальная коммуникационная сеть в любом сообществе формируется не должностной иерархией, а сетью «слабых связей» — людей, через которых информация и решения проходят быстрее всего. Идентифицировать эту сеть = иметь рабочую карту округа.
Матрица 2×2 для каждой темы округа
Управлять плотно. Регулярные личные встречи. Делать соавторами решений. Самая малая группа, самая важная.
Держать удовлетворёнными. Регулярная короткая информация. Не нагружать — но и не упускать. Они «спящие союзники» или «потенциальные блокаторы».
Информировать постоянно. Они — ваша поддержка в случае сопротивления больших. Это активные жители, малые НКО, локальные лидеры.
Мониторить с минимальными усилиями. Большинство населения.
Шесть категорий стейкхолдеров любого депутата
1. Формальные ответственные
Главы управлений, директора, начальники служб. По должности. Решают через свои подписи.
2. Реальные исполнители
Заместители, помощники, главные бухгалтеры, главные инженеры. Не подписывают, но готовят то, что подпишут. Без них ничего не сдвинется.
3. Локальные авторитеты
Лидеры мнений в районе: председатели советов домов, активные родители в школах, врачи в местных поликлиниках. Носят информацию из округа в обе стороны.
4. Бизнес-сообщество
Владельцы крупного бизнеса в округе и поставщики муниципальных услуг. Они и финансируют, и блокируют — в зависимости от того, как с ними договорились.
5. Оппонентская сеть
Конкуренты на выборах, активисты противоположной фракции, недовольные НКО. Их нельзя «нейтрализовать», но можно знать.
6. Медиа
Конкретные журналисты местных СМИ, активные блогеры района. Каналы попадания информации в округ.
Три практики
«Карта 20 имён»
Не должностей — имён. 20 конкретных человек, через которых в вашем округе реально проходят решения. Без штатных расписаний — по практике. Если не можете назвать 20 — у вас нет карты.
«Power-Interest для одной темы»
Выберите одну текущую инициативу. Распределите всех её стейкхолдеров по 4 ячейкам. Для каждой ячейки — своя стратегия (см. матрицу выше). Это 30 минут работы, которая часто экономит месяцы.
«Карта зам-ов»
По каждой ключевой структуре округа выясните, кто реально готовит решения, а кто только подписывает. Сначала через помощников, потом через личные знакомства. Через год у вас должна быть личная карта всех «реальных» в округе.
Исторический пример — Витте и Портсмутский мир, 1905. Сергей Витте, ведя переговоры о завершении русско-японской войны при посредничестве президента США Теодора Рузвельта, работал не только с формальным контрагентом (японская делегация), а со всей картой стейкхолдеров: царь и военные круги дома, американское общественное мнение, пресса, сам Рузвельт как медиатор. Витте сознательно обхаживал американских журналистов и публику — понимая, что давление общественного мнения США повлияет на исход сильнее, чем формальные позиции за столом. Результат — условия мира оказались для России куда мягче, чем позволяло военное положение. Работа по реальной карте влияния, а не по формальной.
Сигналы работы: у вас есть актуальная карта 20-50 имён реального влияния; вы знаете, кто чей зам; вы различаете «по должности» и «по факту»; в вашем календаре регулярные короткие контакты с топ-5 каждой ячейки матрицы.
Сигналы поломки: работаете «через формальную иерархию», удивляетесь, что ничего не двигается; не помните, как зовут заместителей ключевых руководителей; в вашей карте — должности, не имена.
Ловушки: (1) превратить карту в инструмент серых схем — этическая граница: знать реальную карту, чтобы делать дело, а не торговать ею; (2) «закулисное всё» — переборщить со скрытыми каналами, потерять прямые публичные; (3) сводить к «понять, кому занести» — это уже не карта, это коррупция.
Источники
- Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach.
- Mendelow, A. L. (1981). Environmental scanning: The impact of the stakeholder concept. Proceedings, 2nd Int. Conf. on Information Systems, Cambridge MA. (Популярную матрицу «власть/интерес» оформили Johnson, G., & Scholes, K. (1993). Exploring Corporate Strategy, 3rd ed.)
- Granovetter, M. (1973). The strength of weak ties. AJS, 78(6), 1360–1380.
Андрей Мейстер · meysternlp.ru